管理心得_怎么管理初创团队

我目前所处的公司，就是二线城市的一个小公司，团队都是新人，我自己也是新人进来这个公司。那么就会存在搭建团队的问题，自己也是在试用期就开始组建人手，既要配合领导，又要协调公司资源，同时要调配好团队的问题。初创公司往往就容易出现团队不稳定的情况，这个是每个公司创立初期都会容易出现的（一般来说初创公司容易出现2个事：业务不稳定、团队不稳定）。

截止到目前为止，公司发展不是很稳定，这2个共性问题都存在，所以导致目前发展比较艰难，投资人出现信心问题，当然不可避免有一部分是大环境的客观原因，但是现在反思一下管理团队也会出现很多问题。

1、势如破竹，重拳出击

在创业初期，领导层一定要有创业的精神，除了吃苦耐劳，产品新颖这些之外的管理意识我觉得也非常重要。以前我在国企上班的时候，我们如果要做一个产品研发，我们一般是领导层想做，分配给中层干部去考虑一下这个事情，想想怎么去落地完成，然后开始大会小会讨论怎么做的问题，各种调研、论证啊等等搞了半年，然后开始3个月做完，后续也没有话题了。但是初创公司不一样，如果目标不坚定，很难带动公司的发展，很难激发团队的热情，连自己要做什么都不知道，团队更加不知道。

往往也是这样，如果初创公司的领导不知道公司做什么，那么真的就是浪费资金在创业。同时，如果知道要做什么，按照国企的思路去做，那也不适合互联网发展，要的就是快速决断，要的就是迅速验证，要的就是快速总结。所以，创业的企业家一般都是杀伐果断的那种，一般都是有固执一面的那种，一般都是不碰南墙不回头的那种，一般都是不服输的那种，一般都是说干就干的那种。

2、完整的办事流程

一个公司最头疼的就是流程问题，按道理按章法，初创团队就是要野蛮生成，但是野蛮生成那是在个别地方可以有不一样的处理方式，领导一句话拍板了。因为人数少，部门少，所以建立的流程路径要短，但是缺少了流程那就会乱糟糟的。原先在看管理的书籍的时候，也有大佬讲过，管理超过10个人的时候就要想办法分管理层了，因为你的精力有限。一旦有多层级的管理，一定是建立规章制度的，没有这个，大家都是会分神的。这里说的完整的办事流程，不是说要跟大公司一样，需要各种条条框框的业务流程，完整说明的是要有回路，要能闭合，一个报销要到哪里结束，一个项目从哪里发起到哪里结束等等。

为什么说这个呢，感觉也是比较low的一个事情，是因为一年左右的时间了，团队在公司的规章制度上还是不懂，不知道怎么去做事情，有的时候也会因为这个发生争吵的问题，甚至现在有种苦笑不得的迹象。有的时候因为项目的原因，需要大家加班处理，然而发现大家都觉得如果不是非必须，还是明天来做或者回家做，因为不知道怎么报销车费，感觉好麻烦的样子。所以我觉得这个制度一定要逐步深入团队心中去，让大家上班有一根弦在绷紧。

3、事无巨细

在创业初期，很多时候都是一个人当多个人使用，一会是后台，一会是前端，一会又是测试了，这种情况比较普遍，但是有的时候坐在管理层的时候就会发现，有的时候是技术，有的时候是业务了，有的时候还是售前。真心也是比较头大的一个事情，因为一个人毕竟精力和经历都有限，不可能在每个领域都做的那么完美，甚至说是熟悉吧。所以前期做了比较多的杂事，就是一个救火队员，哪里有火哪里扑。有过这么一段时间，我是一直跟在总经理后面不管的谈项目经验，介绍业务，编写解决方案，一天天的忙的跟狗一样，技术团队这边又没有时间去管理项目和技术指导。导致出现团队项目做到哪一步都不清楚，版本出现了重大异常也不太清楚，更别说代码哪里出现问题了。

其实想想也是自己经验不足，以及加上自己的焦虑问题，让自己在处理问题的时候有种前怕狼后怕虎的感觉。一是感觉谈业务浪费时间，会让自己没有时间来学习技术了；二是感觉不做点自己职责之内的事情，自己有点莫名的心慌。其实事后想想，这是自己在管理上的问题，没有注意细节，所以没有收获。在谈业务的时候应该要掌控好谈判业务的水平和能力，要在谈判中学到对方想要的需求以及怎么给对方带来一定的价值。同时不能脱离自己岗位的职责范围，不能给自己找借口说明什么，而是要多去寻回各个过程的里程碑节点，一定要掌握进度、掌握当前计划、掌握当前的问题。事无巨细，但不必事事躬亲，leader要做的就是带领大家朝着共同的目标前进，解决团队中的问题。

在初创公司这段时间的磨练当中，经历了公司产品原型打造，业务调研，也参与公司战略发展规划转移。亲身感受到创业发展的艰辛，以及初创型公司的不稳定，联合创始过程的复杂心里路程。曾一度思考路在何方，职业发展规划在哪里，这辈子该如何进行下去，很担心自己未来是失业，会转行，会委屈自己做不感兴趣的东西。痛定思痛，我觉得这是自己没有能力的表现，如果自己学富五车，博学多识，何曾会没有伯乐来欣赏，就怕有大量的伯乐，千里马而不常有。